9 juin 2025 Les festivals et attractions face à l’inflation : stratégies pour s’adapter et innover

L’étude sur la tarification des festivals, événements et attractions du Québec présentée lors du dernier Congrès ÉAQ, présenté par la Ville de Lévis, à l’automne dernier avait démontré que nos organisations n’ont pas été épargnées par les fortes pressions inflationnistes qui ont touché l’économie canadienne depuis la fin de la pandémie. Cependant, en dépit du ralentissement observé de la croissance du taux d’inflation au cours des derniers mois, le risque d’une résurgence inflationniste demeure bien réel, notamment en raison de la guerre tarifaire déclenchée par le président Trump. Dans ce contexte, ce billet propose quelques stratégies permettant aux promoteurs des événements et aux gestionnaires d’attractions de la province de faire face aux pressions inflationnistes tout en maintenant leur compétitivité.

1^ère stratégie : prendre le temps d’analyser sa structure de coûts   

Parmi les premières règles enseignées en management des organisations dans un contexte d’incertitude, nous retrouvons la révision des processus internes sur lesquels nous exerçons un certain contrôle. Dans le cas des pressions inflationnistes, la révision de la structure des coûts est souvent considérée comme un bon point de départ. Néanmoins, avant de regarder ce que vous pouvez optimiser dans vos coûts d’opération, posez-vous la question suivante : avez-vous un système qui vous permet de définir avec précision vos coûts ? Si vous avez un département comptable bien rodé, vous devriez disposer d’un système de comptabilité analytique qui vous permet d’évaluer avec précision vos coûts d’opération. Bien qu’il nécessite des ressources humaines, informationnelles et organisationnelles importantes, il n’en demeure pas moins que la valeur ajoutée de ce type de système est très importante. Au-delà d’avoir des grandes tendances, une comptabilité analytique vous permet d’évaluer de façon granulaire le portrait de votre structure de coûts et peut vous permettre par exemple de :

• Identifier les postes budgétaires qui pèsent le plus dans vos coûts d’opération, et qui contribuent peu à votre productivité. Dans ce cas, vous pouvez lancer une réflexion sur vos processus opérationnels afin d’optimiser les ressources mobilisées dans le cadre d’une activité par exemple. 
• Budgéter de façon très précise puisque l’incertitude rend l’exercice de planification très complexe. En identifiant, les éléments qui influencent le plus votre rentabilité, vous serez en mesure d’anticiper l’évolution des coûts et de prioriser vos interventions.

2ème stratégie : osez la diversification des revenus

S’il y a un point positif de la guerre tarifaire avec les États-Unis, c’est le fait qu’elle nous a obligé à explorer d’autres horizons pour réduire notre dépendance vis-à-vis d’un marché qui était considéré jusqu’à tout récemment comme fiable et accessible. Cependant, l’arrivée à la maison blanche du nouveau président a complètement changé la donne et plusieurs secteurs se retrouvent désormais dans une vulnérabilité extrême. Cette situation doit nous amener, comme gestionnaire d’événements ou d’attractions, à réfléchir à nos propres vulnérabilités et d’envisager des solutions pour renforcer notre résilience. Outre la révision de la structure des coûts expliquée dans le premier point, il est possible aussi de réfléchir à une diversification de marché et des revenus. Plus concrètement, si l’augmentation des prix de vente est inévitable, il ne faut pas adopter une stratégie mur à mur. Chaque segment de votre clientèle à une sensibilité différente par rapport à l’augmentation des prix et ce ne sont pas tous les segments qui vont réagir de la même façon. Pour ce faire, il est recommandé de cartographier le comportement de consommation de vos segments de marché et d’adapter votre stratégie commerciale en conséquence. Le tableau qui suit présente quelques exemples de stratégies à déployer par segment de clientèle pour s’ajuster à l’augmentation des prix de vente :  

Dans tous les cas et quelle que soit la stratégie commerciale à adopter, il faut faire preuve de transparence et expliquer à vos clients pourquoi vous changez de stratégie de prix. À ce titre, je cite l’exemple du réseau des auberges Saintlo qui a conçu et mis en ligne une charte pour une gestion responsable et éthique des revenus. Plus concrètement, et comme il s’agit d’une mesure presque contre nature dans le milieu des auberges de jeunesse, Saintlo a décidé de jouer la carte de la transparence et d’expliquer à sa clientèle pourquoi ils vont commencer à faire de la gestion des revenus (yield management) et ont formé leurs employés pour répondre aux questions des clients sur cette nouvelle stratégie de tarification. 

3^ème stratégie : Collaborer avec le milieu

Dans le domaine de l’événementiel, la mutualisation des services est devenue presque monnaie courante et le Partenariat du quartier des spectacles est un bel exemple de ce type de collaboration. Dans le domaine des attractions, la situation est un peu différente dans la mesure où cette pratique n’est pas encore bien établie. Au Québec, les quelques initiatives qui ont été développées en matière de mutualisation de services se limitent souvent à la dimension commerciale en créant un forfait ou un parcours qui regroupe plusieurs sites et attractions de la même région. Or, la collaboration avec le milieu peut porter bien plus que sur le développement du produit et elle est encore plus pertinente au niveau des achats et des ressources humaines. Dans un contexte de pressions inflationnistes, la collaboration avec le milieu peut constituer un réel levier de compétitivité puisque tous les acteurs de l’écosystème peuvent en profiter. À ce chapitre, l’exemple de la vallée Bras-du-Nord est une belle démonstration de réussite de ce type de stratégie. Pour faire face justement aux enjeux de l’inflation, de la pénurie de main-d’œuvre et des changements climatiques, la ville de Saint-Raymond, la MRC de Portneuf, des entreprises locales et des citoyens ont créé une coopérative de solidarité qui permet aux acteurs de la région de partager leurs ressources humaines et matérielles. Si je me fie au partage d’expérience d’Andrée Pelletier, coordonnatrice tourisme et loisir à la coopérative de développement régional du Québec, le succès de cette initiative a permis d’inspirer d’autres entreprises et/ou territoires et d’autres exemples devraient voir le jour au Bas-Saint-Laurent et au Saguenay. 

Les stratégies présentées dans ce billet peuvent sembler à première vue très mécaniques et peu attrayantes. Toutefois, nous estimons qu’elles représentent le socle de toute démarche rigoureuse et réfléchie et croyez-moi, vos partenaires financiers – banques, gouvernements et autres organismes de financement – vont apprécier l’exercice. Parole d’un ancien banquier d’affaires.

Écrit par Mohamed Reda Khomsi Ph.D

Professeur I Directeur des cycles supérieurs en tourisme Département d’études urbaines et touristiques École des sciences de la gestion Université du Québec à Montréal